[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=CLQRW8aQQL8[/youtube]

Prof. Dr. Peter Kruse:

• Die klassischen Machtstrukturen geraten einfach ins Wanken. Insofern wird uns das Thema „Macht“ die nächsten Jahre heftig begleiten.
• Mit dem Web 2.0 ist der Druck auf das System gewachsen. Wir haben eine Welt, die sich immer stärker vernetzt. Wir können uns immer weniger erlauben, das zu ignorieren.
• In den letzten 20, 30 Jahren haben wir sehr stark optimiert. Plötzlich steht das Thema „Innovation“ stark im Raum. Innovation funktioniert in Netzwerken deutlich besser. Im Bereich der Umsetzung brauchen wir Hierarchie. Aber die gute Idee zu bekommen ist eine Netzwerkfunktion.
• Wir müssten uns irgendwie Gedanken darüber machen: Wie können wir die Abstimmungsprozesse zwischen diesen verschiedenen Professionen beschleunigen? Da wird es interessant in Richtung Enterprise 2.0, denn ich glaube, dass die Werkzeuge, die dort vorhanden sind, tatsächlich diese Prozesse beschleunigen können.
• Ich glaube das ist kein Idealismus, sondern das ist ein systemisches Fakt. Hier findet etwas statt, was Transparenz von aussen erzwingt.
• Wenn gemeint wird, man könne mit strategisch-taktischer PR das Ganze noch im Griff halten …, dann sage ich: „Jetzt träumt weiter“. Die innere Logik der Netze arbeitet gegen eine ideologische Vereinheitlichung.
• In Netzen ist der mächtig, der einspeist, … der als Nachfrager unterwegs ist, nicht der Anbieter.
• Wenn wir die Regeln in einem System ändern, machen wir ein neues Spiel auf. … Wer immer das behauptet, er wüsste das, der guckt hier in eine Glaskugel; da sage ich: He komm, sei lieber still.

Th. Sattelberger:

• Ich vermute, wir bekommen in Teilen eine Renaissance der mittelalterlichen Zünfte, (Kruse: also eine Art von Idendität, die sich an meine Professionalität knüpft.) wo die juristischen Grenzen (der Firma) eigentlich beliebig sind.
• … dass ich als Unternehmen in jeder Faser im Grunde ausgeleuchtet werden kann, und dass ich damit meine Handlungen sehr viel bewusster gestalten müsste. Insofern ist das Netz ein äusserst willkommener Beschleuniger dessen, was gute Menschen schon immer wollten.
• Um nicht in einer Parallellwelt autistisch zu leben, muss ich (HR) aktiver Mitspieler sein.
• Je stärker Menschen im Netz tätig sind, umso mehr sind wir gezwungen, die Internetdemokratie auch real zu leben.
• Das Arbeiten mit dem Netz und im Netz ist eigentlich ein Arbeiten, das auch sehr würdevoll (Kruse: … gegenseitig würdigend) ist.

Und last, not least: „Lieber Herr Kruse, da muss man erst in unser Alter kommen, um das so relaxt zu sagen.“

Dass dies funktioniert und wie genau, zeigt stellvertretend für viele andere Beispiele der Anwendungsfall AdTelligence. Dieses Beispiel ist ausführlich im Enterprise 2.0 Fallstudiennetzwerk beschrieben.

Die folgenden kurzen Video-Interviews mit dem CEO Michael Altendorf regen an, Näheres dazu im Fallstudiendokument (20 Seiten) zu erfahren.[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=pgeOar7mYGg[/youtube]

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=Asx_JukDCjU[/youtube]

Altendorf unterscheidet im Gespräch sinngemäss diese Bereiche:

• Marketing (u.a. Fanseiten bei Facebook, Social Bookmarking, Twitter, WordPress-Blog, Slideshare)
• Human Resources: (u.a. Xing und LinkedIn für die Personalsuche)
• Vertrieb (Open Source CRM, hier SugarCRM)
• Entwicklung und Projektmanagement (u.a. Online Projektmanagement Tool, hier Basecamp; Jira)
• Market- und Business Intelligence (u.a. Analysetools zu den Web-2.0-Diensten wie Facebook; Netvibes Dashboard zur Wettbewerberbeobachtung)
• Internes etc.: (E-Mail; Skype für Chat, VOIP, Online-Videokonferenzen und Application Sharing; kein eigener Server, sondern Online-Storage bei Amazon Cloud Services)

Tipps was die  betriebliche „Standard“-Software 2.0 für Start-ups angeht, sind auch im Blogpost „22 Random Hints for Start-ups“ beim Blog von Memonic, zu finden:  Tipps 7 und 8, sowie Tipp 12.

Hier im letzten Teil des mit Christoph Schmaltz (Mitarbeiter von Headshift, London) geführten Interviews erfahre ich, wie „Open Data“ von der Kanzlei Mallesons in der Kundenbeziehung umgesetzt wird.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=rfrBiMWE23M[/youtube]

• On the one hand, lawyers have been very secretive about their services, e.g. how much they bill, and how much time is spend on the services. On the other hand they are opening up trying to establish more trust between the law firm, the partners, and their clients.
• Most people think Enterprise 2.0 is all about technology. Actually there is much more behind it, and that is about trust, openness, and transparency.
• The novelty is that Mallesons is opening up data to their key clients. They have that data anyway, e.g. how much time has been spend on specific matters. If a law firm is comfortable that they provide good services, they can  show that to the client right away.
• This openness and transparency is valued by clients. That for Mallesons is a strategic advantage.

Hier im zweiten Teil des mit Christoph Schmaltz (Mitarbeiter von Headshift, London) geführten Interviews beantwortet er meine Frage: „What is inefficient in the traditional ways of working?“ mit einem Fallbeispiel, wie sich das aufwendige Erstellen von Newslettern durch eine Arbeitsorganisation mit RSS und Wiki kundenorientierter, zeitnaher und dazu noch kostengünstiger gestaltet.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=9s2dT_OpIUo[/youtube]

• Information gathering of current decisions and infos in the legal space is kind of like a food chain: There are Knowledge Management lawyers or Professional Support lawyers who gather all that information.
• So far they have subscribed to a lot of legal services; they put the info into a word document e.g., and sent it around. 500 people did exactly the same, but they did not know about it. It was a very inefficient way of gathering information.
• Worse that that, this information was then taken, analyzed by people, and put into newsletters (about 120 „flying around“; people did not know what kinds of newsletters existed, and which were relevant to them). They spend a lot of money creating these newsletters. Clients did not really care about them because they were very generic. What they wanted to have was customized information.
• To get to that granularity, managing information needs to be organized in a much better way: The information gathering should be done using RSS aggregation. … The RSS subscribed info is put into a wiki where people can collaboratively work on a piece, rather than copy&paste it into a word document and send it around, which leads to many different versions. The value adding activities now take place in the wiki, a very transparent way of working. And then that info can be fed to the partners; they add their own analysis and provide information tailored to their clients.
• Normally you would have to ask your IT-department to set up a «system» for you, and it takes weeks even months. And now with a mouse-click they can open up their own system or space. E.g. Freshfields, when Lehman Brothers went bankrupt, over night they could create their own system; based on that information they were able to take better decisions in a much more timely manner than was possible before.

Weiterführende Links:
Hier geht es zur Kurzinfo über die Inhalte, inkl. Fallstudien, in diesem Bericht, der über die Ark Group bezogen werden kann.
Im März startete übrigens die Kooperation mit Headshift, die ausgewählte Fallstudien für die Enterprise 2.0 Fallstudienplattform zur Verfügung stellen.

Ich hatte Gelegenheit, mit Christoph Schmaltz, Mitarbeiter von Headshift, in London ein Interview darüber zu führen. Dies wird hier im Blog in drei Teilen veröffentlicht. Der erste handelt von: „Opening up to customers who are calling“ (a case study from the Australian Law firm Mallesons Stephen Jaques); es geht nicht i.e.S. um eine Enterprise 2.0 Anwendung, aber um die 2.0 Kultur, d.h. um grosse Offenheit  im Umgang mit Daten zum Nutzen der Kunden.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=ypfLhHBS-Pc[/youtube]

• Did the new application require a cultural shift? „Only 3% of the partners chose to drop out of the system“.
• A survey showed that they provide excellent legal service, but on the customer satisfaction side they scored quite low, so they probed further.
• When someone calls a law firm most of the time it is quite urgent; otherwise they would send an E-Mail. Customers were not satisfied weith the process when someone called the office and wanted to speak to a lawyer.
• Mallesons found they had all the data available, but in very separate places. They put kind of a dashboard in place; when a client calls now, the person already sees many infos, e.g. what is the matter, who is the most likely person the client wants to talk to, and is this person available or in a meeting, and who else could deal with the call.

Weiterführende Links:
Hier geht es zur Kurzinfo über die Inhalte, inkl. Fallstudien, in diesem Bericht, der über die Ark Group bezogen werden kann.
Im März startete übrigens die Kooperation mit Headshift, die ausgewählte Fallstudien für die Enterprise 2.0 Fallstudienplattform zur Verfügung stellen.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=eaPV6AfSjLc[/youtube]

Einige Kernaussagen, grösstenteils wortwörtlich, sind diese:

• Über unser Webcam-Portal (SwissWebcams, Webcams.travel) hiess es «Das ist eine gute Idee, aber das gibt es ja schon! » Die Leute haben nicht begriffen, dass man etwas, das es schon gibt, einfach noch besser und anders machen kann. … Wir haben einen anderen Mehrwert geschaffen für die Benutzer, für verschiedene Situationen.
• Wir wurden ja belächelt, als wir mit diesem Webcam-Portal begonnen haben. … Es hat niemand ganz verstanden, was das soll. … Wenn es zu viele Leute verstehen, dann ist es möglicherweise eben zu einfach, dann kann man auch zu einfach kopiert werden.
• Auch wir hatten zu Beginn noch kein Geschäftsmodell, einfach die Begeisterung für etwas. … Die Empfehlung für Internet-Unternehmer ist: Wenn, dann mit Herzblut machen; dann das lange genug verfolgen – nicht zu früh aufgeben – und irgendwann wird es dann zu einem Erfolg.
• Als die Internet-Blase geplatzt ist, da haben die Verleger hämisch gegrinst und gesagt: «Ja wir wussten, es ist halt doch dasselbe Geschäftsmodell.» Die Leute denken noch in der alten Welt. Es ist eben nicht dasselbe, es braucht eine neue Denkweise.
• Man muss zuerst Relevanz, Traffic aufbauen. Erst dann kann man Geschäfte damit machen. Eugster kennt  Marketing-Leute, die übertrugen das verlegerische Modell auf eine Website und verkauften von Anfang an Einträge – und hatten dann das Problem, dass Werbebuchungen nicht verlängert wurden.
• Auch das Web 2.0 verstehen viele nicht. Eugster findet, dass manche Nachfrage bei ihm, wie man das Web 2.0 für sich nutzen könnte, nicht weit weg ist von der Formulierung: „Wo kann ich mir das bestellen und herunterladen?“
• Zu den Erfolgsfaktoren von Web-2.0-Geschäftsmodellen: Die erfolgreichen Modelle beginnen nicht unbedingt mit einer klaren Strategie und detaillierten Businessplan, sie entstehen durch einen Geistesblitz. Dann mache ich es mit Begeisterung, ohne dass ich schon die Dollarnoten sehe – so z.B. auch anfangs tel.search.ch. Gerade das ist der grosse Unterschied. Man muss erst mal schauen was passiert.
• Wenn Eugster mit PR-Fachleuten über Blogs gesprochen hat, machte er oft die Erfahrung, dass man ihm entgegenhält: «Eine Medienmitteilung hat einen gewissen Standard zu erfüllen, das ist Berufsethos.» Da kommt immer dieser Qualitätsanspruch – auch für Journalisten. Auf der anderen Seite haben wir Leute, die sind auch nicht dumm. Wir finden die „kollektive Intelligenz“ partiell in Blogs drin. Ein Blogbeitrag ist etwas Individuelles, persönliche Erfahrungen. Jetzt ist da die Frage: Was ist besser? Ich sage in meinen Vorträgen immer: „Wer hat recht? – Nur der Kunde hat recht!“

Zu beiden Sichten gibt Jörg Eugster offen Auskunft.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=diBFJQvafIE[/youtube]

• Als wir begonnen hatten dachten wir, Affiliate Marketing (Performance Marketing) wäre das Geschäftsmodell. Es ist natürlich weit verbreitet, nur haben wir damit nichts verdient. Da muss ich sagen, da bringt Google AdSense unter dem Strich mehr.
• Wir machen andere Dinge, die viel erfolgreicher sind, die uns helfen, Traffic aufzubauen.
• Zu den Mitmachen-2.0 Glaubenssätzen meint Eugster: Wir haben ganz pragmatisch gesagt, wir fügen ein paar interaktive Elemente hinzu (Bewertungen, Kommentare) und sehen wie sich das entwickelt. Wir hatten nicht erwartet, dass das der Hammer wird.
• Wo ich meine Kollegen überzeugen konnte war, dass wir einen Blog eingerichtet haben (Topin.travel und  Webcams.travel). Dort werden kurze Meldungen geschrieben, z.B.:
  • Wenn wir etwas Neues auf den Websites aufschalten,
  • wenn wir wieder eine grössere Anzahl neuer Mitglieder haben,
  • und wir nutzen den Blog auch für FAQs.

• Ich kann nicht jede kleine Information als Pressemitteilung herausgeben. … Wenn Journalisten uns anschreiben, dann verweise ich auch auf den Blog als Quelle.
• Die Verlinkung ist ausserdem ein Nutzen für das Suchmaschinenmarketing.
• Die Weitergabe des Content (hier der Webcam-Aufnahmen) wird nicht empfunden wie die Copyright-geschützte Verwertung von Inhalten. Es ist im Interesse der Webcam-Betreiber, dass möglichst viele sie sehen; das ist ein Marketing-Instrument. Ausserdem gibt es die Backlinks zur Quelle.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=8GI4myYVAI0[/youtube]

• Ein grosser Teil des Traffic kommt Dank dieses „Long Tail“. Webcams als Suchbegriff ist kein Blockbuster.
• Der „Long Tail“ ist so gross, wir können theoretisch Millionen Webcams bei uns aufnehmen – nicht nur die relevantesten; das gibt bei digitalen Produkten – wie einem Webcam-Bild – kein Problem. Eine Buchhandlung mit physischen Produkten – im Gegensatz dazu, kann praktisch nur die Umsatzträger im Verkaufsraum haben.

Wir kommen auch auf die Imitierbarkeit des Geschäftsmodells zu sprechen, und ob es eine Rolle gespielt hat, erstes oder nicht unbedingt erstes Webcam-Portal gewesen zu sein (First Mover bzw. Early Mover Advantage).

• Die Bedrohung durch Kopieren bzw. Imitieren des Geschäftsmodells schätzt Eugster gering ein: Er sagt: Es ist schwer, zusätzlich Nutzen zu schaffen. Die Frage ist ja: «Geht es billiger als gratis?» Wir haben viele Partner – wenn man diesen Webcams anbietet, dann sagen die doch: «Die haben wir ja schon.»
  Auch ist unser Geschäftsmodell eine Nische, nicht wie Musik-Downloads, wo man Millionen verdienen kann.
• Das Geschäftsmodell wurde damals bei einem Wettbewerb von der Jury nicht verstanden, meint Eugster. Es hiess: «Webcam-Portale gibt es doch schon.» Man muss es aber anders tun und besser tun: Unser USP (Alleinstellungsmerkmal – Unique Selling Proposition) ist, dass die Webcams auf Google Earth und Google Maps zu sehen sind (Web 2.0 Mash-up).
• Es ist auch wichtig, dass man breit abgestützt ist; das macht die Verbreitung aus. Die API z.B. kann jeder nutzen (u.a. für mobile Apps).

Wie in  Webcams.travel die „Architektur für Partizipation“ gestaltet ist, erläutert Jörg Eugster, Geschäftsführer der OPAG Online Promotion AG, und erzählt viele Beispiele für Erlebnisse mit Usern.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=O00R2CBDAk8[/youtube]

• Unsere Plattformen sind alle auf Basis von Open Source entwickelt. Wir haben z.B. PHP und mySQL im Einsatz.
• Beim Content haben wir auch den offenen Ansatz: Jeder – mit kleiner Einschränkung (d.h. es sollten touristisch relevante Webcams sein) – darf seine Webcam bei uns anmelden, und wir geben diese auch weiter an andere Portale.
• Jede aufzuschaltende Webcam wird geprüft; man möchte ja ausschliessen, dass unseriöse Inhalte platziert werden. Die Gemeinschaft der Nutzer hilft im Qualitätsprozess mit; Besucher der Website können mit einem Klick z.B. anstössige Webcams melden, diese werden dann sofort deaktiviert.
• Zum Thema aktiv Mitmachen, d.h. Inhalte beitragen, sagt Eugster: Man muss unterscheiden zwischen Bewerten und Kommentare Schreiben. Das Bewerten – mit dem Sternesystem – das wird sehr wenig gemacht. Die Kommentare zu Webcams, das ist im Bereich von wenigen Prozentpunkten. Die Webcam des Eiffelturms hat viele Bemerkungen in verschiedenen Sprachen.
  Wenn sich jemand z.B. damit auseinandersetzt, dass die Übersetzung der Website nicht gut ist, das ist im Promille-Bereich oder noch weniger – aber die haben dann ein sehr hohes Involvement in unsere Seite. Wir hatten einmal jemanden der sagte, die Isländischen Webcams wären alle am völlig falschen Ort platziert; der hat sich die Mühe gemacht, uns zu sämtlichen Kameras mitzuteilen, wo genau der Standort ist. Diese Feedbacks, die wir bekommen von den Leuten, das macht natürlich sehr viel Spass.
• Das Motiv für Leute, sich ohne Bezahlung zu engagieren, nennt Jörg Eugster – an einem Beispiel eines ganz jungen Übersetzers –  „Streicheleinheiten“: Einmal meldete sich jemand und sagte, die Seite auf Finnisch gäbe es nicht, und er würde das übersetzen, was er auch im Rekordtempo gemacht hat. Dann habe ich beim Chat herausgefunden, das ist ein 11-jähriger Junge in Finnland. Jeder Übersetzer wird von uns genannt, auf der Website heisst es: „Wurde übersetzt von: …“. Der Junge kann jetzt seinen Freunden sagen: Schaut mal, ich habe die Finnische Übersetzung gemacht!
  Jemand anders hat uns die Italienische Übersetzung verbessert; er wollte nur einen Link auf seine Website, und hat dann alle Webcams auf seinem Portal genutzt: Es ist also wie ein Austausch: Ich gebe dir was – du gibst mir was.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=QXh6bJikPNI[/youtube]

• Lightweight Business Models
  Webcams.travel haben wir in einigen wenigen Monaten programmiert; das ist zu einem Selbstläufer geworden, der Netzwerkeffekt beginnt jetzt zu greifen. Durch unsere Präsenz auf vielen Web-Plattformen – weil wir den Content eben gratis weitergeben – entsteht eine gewisse virale Verbreitung.
  Auf der technischen Ebene ist es definitiv nicht teuer: Ich muss keine eigene Hardware haben, ich kann mit einer Website starten wo ich nur eingemietet bin. Auch für die Applikationsentwicklung muss man keine Millionenbeträge investieren. Wo man als Start-up am meisten invetieren muss, ist im Bereich Marketing.Vor zehn Jahren hatten wir in einem Internet-Start-up für die IT ein Budget von 2 Mio; der Marketingleiter hatte ein Budget von 10 Mio. Das Schwierige ist, dass man überhaupt wahrgenommen wird. Das ist aufwendig.

• Viralmarketing-Effekte
  Wenn wir das Beispiel SwissWebcams nehmen, dann hatten wir da das virale Marketing: Wir haben den Benutzern gesagt, wir tragen dich gratis ein, und es würde uns sehr freuen, wenn du uns einen Link setzt. Das ist wie eine persönliche Empfehlung, wenn ich einen Link irgendwohin erstelle; das hat dazu geführt, dass wir so viele Backlinks haben, dass wir in der Schweiz mit dem Suchbegriff „Webcams“ bei Google DIE Instanz sind.

• Zeit bis zur Bekanntheit
  Ich denke, das dauert schon so drei Jahre. Als wir im Radio das erste Mal in DRS3 als Tipp des Tages erwähnt wurden, dann merkte man: Jetzt ist man wahrgenommen worden. Dann geht es Schritt für Schritt weiter. Es gibt wenige Beispiele, die über Nacht zum boomenden Unternehmen werden, das sind die Ausnahmen.

• Skalierbarkeit und Wachstumsverlauf
  Das Wachstum ist eher treppenartig, ist meine Erfahrung. Dann hat man den Eindruck, jetzt bewegt sich nichts mehr, und plötzlich geht es wieder eine Stufe nach oben. Es ist manchmal nicht nachvollziehbar woher. Man erscheint z.B. in den Medien, das hilft. Webcams.travel ist mit dem weltweiten Ansatz unsere skalierbare Antwort, denn der Markt für SwissWebcams ist begrenzt. Wo man dann Zusatzkosten hat, ist auf der Hardwareseite, aber das kostet heute nicht Unmengen.

• Leightweight hinsichtlich Personalressourcen
  Wir haben das Hobbystadium vor etwa zwei Jahren verlassen. Wir sind ein sehr kleines Team von vier Personen. Wir haben eine sehr hohe Automatisierung erreicht. Jeden Monat verschicken wir einen Topin.travel-Newsletter, dieser wird 100% automatisch generiert. Andere Firmen beschäftigen jemand, der zwei Tage den Newsletter zusammenträgt und individuell schreibt. Die Kennzahlen für den in 2009 erwarteten Traffic wurden gegenüber den im Interview genannten Zahlen (50 bis 60 Mio Zugriffe) mit 75 Mio Seitenzugriffen (Page Impressions) sogar noch übertroffen.

*Weitere Erfahrungen mit dem Netzwerkeffekt hier in dieser Ausgabe des WissensWert Blog Carnival